¿Cómo pueden las empresas motivar a sus mejores vendedores sin ascenderlos a puestos para los que no son aptos?
El Principio de Peter es la observación de que si las personas son buenas en su trabajo, ascenderán. De ello se deduce que, al final, todo el mundo hará un trabajo para el que no es bueno (de lo contrario, habría ascendido). El Principio de Peter es irónico, pero se ha mantenido porque tiene algo de verdad.
Tendencias en gestión y promoción
Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue han puesto a prueba este principio (resumen aquí) analizando los ascensos y el rendimiento de unos 40.000 vendedores de 131 empresas. Los vendedores son un buen lugar para observar el principio en acción porque parece natural ascender a los mejores vendedores, pero los mejores vendedores no son necesariamente los mejores directivos.
La figura 1 resume el resultado principal: Los mejores vendedores, medidos por los ingresos por ventas, tienen más probabilidades de ser ascendidos (arriba), pero su valor añadido como directivos disminuye en sus ingresos por ventas (antes del ascenso) (abajo). El resultado no es difícil de creer: los mejores vendedores no son necesariamente los mejores directivos, los mejores jugadores de fútbol no son necesariamente los mejores entrenadores, los mejores profesores no son necesariamente los mejores decanos.
Pero el resultado es más profundo que este punto porque plantea cuestiones sobre la gestión. ¿Cómo pueden las empresas motivar a los mejores vendedores sin ascenderlos a puestos para los que quizá no sean aptos? Si los ingresos por ventas no son una buena medida del potencial directivo, ¿cuál lo es? escriben los autores:
Aportamos pruebas de que el Principio de Peter puede ser la desafortunada consecuencia de que las empresas hagan todo lo posible por motivar a sus empleados. Como han señalado Baker et al. (1988) y Milgrom y Roberts (1992), los ascensos suelen tener una doble función dentro de una organización: se utilizan para asignar a la mejor persona al puesto directivo, pero también para motivar a los trabajadores para que destaquen en sus funciones actuales. Si las empresas promocionan a los trabajadores en función de su potencial directivo y no de su rendimiento actual, es posible que los empleados tengan menos incentivos para esforzarse tanto.
También encontramos pruebas de que las empresas parecen ser conscientes de la disyuntiva entre incentivos y adecuación y han adoptado métodos para reducir sus costes. En primer lugar, las organizaciones pueden recompensar a los empleados con un alto rendimiento mediante incentivos salariales, evitando así la necesidad de utilizar los ascensos a diferentes puestos como incentivo. De hecho, las empresas que recurren más a los incentivos (comisiones, primas, etc.) también se basan menos en los resultados de ventas a la hora de tomar decisiones sobre ascensos. En segundo lugar, observamos que las organizaciones dan menos importancia a los resultados de ventas cuando promocionan a los vendedores a puestos directivos que implican dirigir equipos más grandes. Es decir, cuando los directivos tienen más responsabilidades, las empresas parecen menos dispuestas a comprometer su calidad.
Nuestra investigación sugiere que las empresas son en gran medida conscientes del Principio de Peter. Dado que los trabajadores valoran los ascensos por encima de un simple aumento de sueldo, es posible que las empresas no quieran deshacerse por completo de los incentivos basados en los ascensos. Sin embargo, las estrategias que desvinculan el rendimiento laboral actual de un trabajador de su potencial profesional futuro pueden minimizar los costes del Principio de Peter. Por ejemplo, organizaciones técnicas como Microsoft e IBM llevan mucho tiempo utilizando escalafones profesionales divididos, que permiten a sus ingenieros ascender como colaboradores individuales o como directivos. Estas prácticas reconocen a los trabajadores su éxito en un área sin transferirlos a otra.
Este artículo se publica con permiso de Marginal Revolution.
