Thatcher liberó la iniciativa empresarial y le dio un giro a Gran Bretaña.
Hay muchas frases de Adam Smith que vale la pena repetir hoy, y una de las más significativas es esta: “El fin de toda producción es el consumo”.
No es crear empleos. Quienes hablan de nuevas industrias que crearán muchos empleos nuevos ponen la carreta delante de los bueyes. El objetivo de la producción no es darle trabajo a la gente; es producir bienes y servicios que las personas comprarán libremente porque ayudan a mejorar sus vidas.
Hay cuatro palabras que me gustaría ver enmarcadas en la pared de toda empresa y de todo departamento del gobierno: “los empleos son un costo”. Los empleos son lo que tenemos que hacer para conseguir las cosas buenas que queremos. Como han señalado Ayn Rand y otros, es el capitalismo el que entrega esas cosas buenas, el que enriquece a las personas y el que mejora sus vidas.
Eamonn Butler y yo fundamos el Adam Smith Institute (ASI) en un momento muy oportuno. Era fácil desacreditar el consenso de posguerra y la llamada economía mixta, porque su fracaso visible estaba a nuestro alrededor.
Además, había alguien dispuesto a ofrecer una alternativa y a luchar por ella. Margaret Thatcher estaba lista para enfrentar el statu quo con iniciativas audaces para reemplazarlo.
Llegó a ser primera ministra justo después del Invierno del Descontento. Recibió ese nombre porque casi todos los servicios públicos estaban en huelga exigiendo salarios más altos para hacer frente a una inflación récord.
Los trabajadores de ambulancias que habían sido convocados a la huelga dejaron de trabajar y abandonaron a su paciente en una camilla en la nieve. Los sepultureros se fueron a la huelga en Liverpool, por lo que el consejo municipal tuvo que prepararse para realizar entierros en el mar.
Los trabajadores automotrices se fueron a la huelga, al igual que los conductores de camiones cisterna de petróleo y de transporte de carga por carretera. Los trabajadores ferroviarios hicieron huelga, como también los trabajadores manuales de las autoridades locales. Cuando los conserjes y cocineros de las escuelas iniciaron acciones laborales, muchas escuelas tuvieron que cerrar. No creo que nadie notara cuando los funcionarios públicos se sumaron a las huelgas, y lo único bueno que pudo haber surgido de todo aquello fue frustrado cuando los técnicos de la BBC llegaron a un acuerdo en lugar de apagar la televisión navideña.
Cuando Margaret Thatcher asumió el cargo, tenía dos prioridades. Una era el poder sindical, ahora tan grande que las políticas del gobierno estaban dirigidas a apaciguar a los sindicatos en lugar de servir al país y a sus ciudadanos. La otra eran las industrias estatales, ahora deficitarias y poco competitivas en el extranjero.
Thatcher aprendió de la historia. Antes, el gobierno de Wilson había intentado limitar el poder de los sindicatos y someterlos a la ley. Pero el libro blanco de Barbara Castle, “In Place of Strife”, que establecía cómo se haría esto, tuvo que ser retirado después de solo unos meses debido a la presión sindical. El intento de Edward Heath unos años más tarde había llevado de manera similar a su derrota a manos de los sindicatos, después de que estos cortaran el suministro de carbón a las centrales eléctricas, lo que provocó cortes de energía y la imposición de una semana laboral de tres días.
En lugar de enfrentar el fracaso con un tercer intento de quebrar su poder de una sola vez, Thatcher adoptó un enfoque de rebanadas de salami: una serie de proyectos de ley, cada uno limitando un poco más el poder sindical.
Su técnica no era confiscar el poder sindical, sino distribuirlo hacia abajo, a los afiliados, debilitando así a los líderes. Introdujo elecciones sindicales con voto secreto pagadas por el gobierno. En lugar de que se eligiera a militantes en intimidantes elecciones a mano alzada en el lugar de trabajo, los afiliados votaban por correo desde la comodidad de sus propios hogares. En secreto, rodeados de sus familias en lugar de los delegados sindicales, tendían a elegir líderes sindicales más moderados.
Su siguiente redistribución del poder fue exigir votaciones antes de que se pudiera llevar a cabo una huelga. Los líderes sindicales debían alcanzar cierta proporción de votos antes de poder llamar a sus trabajadores a la huelga. Antes, podían organizar huelgas salvajes de un momento a otro.
Su tercera medida fue someter a los sindicatos a la ley. En la práctica derogó el fallo Taff Vale de 1906, que había dictaminado que los sindicatos no podían ser demandados por las pérdidas causadas por sus huelgas. Su nueva ley establecía que, si los sindicatos no consultaban a sus afiliados y no obedecían las nuevas reglas, sus fondos quedarían en juego en una acción legal.
Este enfoque funcionó, tanto que Gran Bretaña pasó de tener el mayor número de días perdidos por huelgas en Europa a tener el menor de Europa.
Luego Thatcher abordó las industrias estatales. En una serie de documentos que alcanzaron amplia difusión, nosotros en el ASI señalamos que, si estas industrias pasaban al sector privado, quedarían sujetas a las fuerzas de la competencia, que las obligarían a ser más eficientes y más innovadoras.
Además, los sindicatos enfrentarían la posibilidad de que, en caso de una huelga ruinosa, una empresa privada quebrara. Bajo propiedad pública, el gobierno siempre podía meter más la mano en los bolsillos de los contribuyentes; ya no. Los sindicatos y los trabajadores ahora enfrentaban la posibilidad de que su huelga pudiera costarles sus empleos.
El ASI publicó un documento que recomendaba la privatización total de los servicios del gobierno local, comenzando por la recolección de basura. A Thatcher le gustó tanto que lo hizo fotocopiar 10,000 veces y envió una copia a cada concejal conservador de Gran Bretaña.
A Thatcher no le gustaba la palabra privatización, porque sonaba nueva y extraña. Quería llamarlo desnacionalización. Pero le señalamos que íbamos a aplicarlo a industrias que nunca habían sido nacionalizadas en primer lugar. Aun así insistimos en escribirlo con “z” para que pareciera algo nuevo.
Las primeras en salir fueron Cable and Wireless, luego BP, pero la primera gran oferta pública fue la del servicio telefónico de la Oficina de Correos, un monopolio estatal. En lugar de venderlo a una empresa privada, el gobierno decidió venderlo a todos, con una oferta pública en la que se invitaba al público a solicitar acciones. Para mantener de su lado a los trabajadores telefónicos, se les ofrecieron 200 acciones gratis si compraban 200. El sindicato lanzó una campaña hostil que mostraba un cable telefónico siendo cortado con tijeras, pero el 96% de la fuerza laboral tomó el dinero.
Esto sentó el patrón para las futuras privatizaciones. Desató un frenesí de compra de acciones. Incluso el Daily Mirror, de tendencia izquierdista de toda la vida, introdujo una columna bursátil. A medida que se vendían más y más industrias estatales, era como estar en un carrusel que giraba cada vez más rápido.
Junto con nuestros amigos del IEA y el CPS, todos los días tocábamos el tambor a favor de la libre empresa y los impuestos más bajos, y el mensaje caló. Como ministro de Hacienda, Nigel Lawson hizo de reducir los impuestos en cada presupuesto una política y de abolir al menos un impuesto por completo en cada presupuesto. Era lo que Gran Bretaña necesitaba, y le dio un giro al país.
De ser el enfermo de Europa, pasamos a ser uno de los países más prósperos. El crecimiento alcanzó alturas sin precedentes, y Gran Bretaña se convirtió en el lugar para hacer negocios.
Lamentablemente, nuestro actual primer ministro tiene mala vista. Ve la calamidad que fueron los años setenta como una era dorada, y mira la prosperidad de los años ochenta como una zona de desastre. Debería haber ido a Specsavers.