El nuevo libro de Gary Shapiro sobre cómo triunfan los líderes.
Gary Shapiro tiene una larga trayectoria en la intersección entre la tecnología de consumo y las normas gubernamentales que la regulan. Como director ejecutivo de la Asociación de Electrónica de Consumo, ha sido tanto animador como coordinador defensivo de las empresas que fabrican los artilugios, los electrodomésticos y las maravillas informáticas que llenan nuestras vidas. Su último libro, Pivot or Die: How Leaders Thrive When Everything Changes (Pivotar o morir: cómo prosperan los líderes cuando todo cambia), trata aparentemente sobre cómo sacar el máximo partido a las situaciones difíciles, ya sea la COVID-19 o el fracaso de un producto de software. Sin embargo, su historia también refuerza la verdad de que, cuando se trata de nuevas tecnologías y bienes de consumo, las normas y la planificación gubernamentales son más propensas a obstaculizar el éxito que a allanar el camino hacia él.
Shapiro expone varias anécdotas sobre empresas y empresarios famosos que fracasaron varias veces antes de alcanzar el éxito. Desde el fracaso de Elvis Presley cuando actuó en Las Vegas en 1956 hasta las cuatro empresas fallidas que Max Levchin fundó antes de triunfar con PayPal, vemos que incluso muchos empresarios talentosos, trabajadores y carismáticos podrían haber sido descartados por observadores informados al principio de sus carreras. Cualquier proceso formal para preparar a «los mejores y más brillantes» para el éxito futuro habría dejado atrás, casi con toda seguridad, a muchos de los innovadores más impresionantes de la época moderna. Solo en un mundo en el que no tenían que pedir permiso a nadie para empezar de nuevo pudieron alcanzar su potencial.
Superar el fracaso puede dar lugar a historias emotivas, pero Shapiro también detalla empresas que tuvieron éxito de otra manera, superando la mediocridad. Hoy en día hay muchas empresas famosas que lograron un éxito modesto, aunque poco inspirador, en un solo campo, para luego dejar atrás ese refugio seguro y arriesgarlo todo en algo más grande. Los aficionados a los videojuegos quizá conozcan la historia de Nintendo, que en diferentes momentos fabricó naipes, prestó servicios de taxi e incluso gestionó una cadena de los famosos «hoteles del amor» japoneses antes de contribuir a crear la industria moderna de los videojuegos. Jeff Bezos también dirigió una librería online con bastante éxito desde el garaje de su casa en Bellevue, Washington, antes de convertirla en la mayor empresa minorista y de servicios web del mundo.
Estas historias nos enseñan una lección clara. Los cambios que experimentaron las empresas y tecnologías más exitosas del mundo moderno no solo no podían haber sido planificados por una autoridad externa, sino que ni siquiera podían haber sido anticipados por los propios innovadores. Las lecciones para la economía política son significativas. Todos los políticos y expertos con un plan económico dan por sentado que su propio análisis y su sincera preocupación proporcionarán un futuro mejor que el supuesto caos de la acción del mercado. Pero ninguna política industrial, por brillante que sea, puede gestionar la demanda de productos y servicios que aún no se han inventado.
El experimento de la planificación centralizada se llevó a cabo a lo largo del siglo XX. En la década de 1920, se debatió si los planificadores económicos de la nueva Unión Soviética serían capaces de dirigir toda una economía de forma más eficiente que las naciones con un sistema (en su mayor parte) basado en el mercado. Ludwig von Mises argumentó de forma célebre, en su ensayo de 1920 «El cálculo económico en el Estado socialista» y en otros lugares, que un sistema económico que carece de propiedad privada y de un mecanismo de precios no puede asignar los recursos de manera eficiente. La información necesaria para organizar un sistema de este tipo está demasiado dispersa y contextualizada como para poder recopilarse y desplegarse de manera eficiente en todos los bienes y servicios de una economía moderna.
La Unión Soviética y sus amigos occidentales afirmaban que Mises y otros críticos se equivocaban sobre lo que se conocía como «el problema del conocimiento» o «el debate del cálculo». En general, siguieron defendiendo la planificación económica comunista hasta el momento en que la URSS se derrumbó a finales del siglo XX y la verdad sobre su débil economía quedó finalmente al descubierto, para consternación de aquellos intelectuales occidentales que pensaban que las economías del bloque del Este estaban al menos al mismo nivel que las occidentales.
Pero los recientes avances de la IA han llevado a algunos a pensar que, esta vez, la planificación podría ganar la discusión. La impresionante aceleración de la potencia informática ha inspirado a los bolcheviques modernos a sugerir que las aplicaciones actuales de la inteligencia artificial podrían cerrar la brecha en el procesamiento de datos que existía en la década de 1920 y superar las deficiencias señaladas por Mises y sus amigos. Pero, como nos enseñan las numerosas historias de Shapiro sobre el mundo de la tecnología y el comercio minorista, una economía no evoluciona solo en función de los datos actuales y observables. Los avances tecnológicos del mañana dependen de giros imprevistos e impredecibles de una red ampliamente distribuida de innovadores, cada uno de los cuales persigue su propia versión del éxito.
Incluso los analistas gubernamentales más inteligentes y mejor financiados tienen dificultades para comprender lo que ha sucedido en la vida económica de la nación en los últimos años. Cualquiera que haya intentado utilizar conjuntos de datos gubernamentales para investigar se encuentra a menudo con la frase «el último año para el que se dispone de datos completos», que puede referirse a varios años atrás.
Para llevar a cabo una planificación económica futura significativa, tal y como siempre han defendido los partidarios de este tipo de planes, los planificadores no solo necesitarían acceder a datos perfectamente precisos y en tiempo real sobre todas las transacciones actuales de la economía, sino que también necesitarían acceder a datos que simplemente aún no existen. Los precios de mercado contienen y transmiten información valiosa. Pero esas señales de precios no existen hasta que un productor decide poner un precio en la estantería junto a un producto y un cliente ve ese precio y decide si lo compra o no. Predecir esas decisiones ya es bastante difícil con un conjunto de productos conocidos de antemano. Hacerlo cuando ni siquiera los propios productores están seguros de cuál será su próxima tecnología o producto es imposible. Ninguna potencia informática puede ver lo que está a la vuelta de la esquina.
No obstante, Shapiro es impresionantemente mesurado en su molestia por la intervención gubernamental que agobia, frustra y frena a los diseñadores e ingenieros a los que representa. Uno sospecha que sus descripciones de los burócratas y políticos entrometidos con los que se ha encontrado en su carrera podrían haber sido aún más coloridas si no tuviera que seguir tratando con ellos como parte de su trabajo diario.
Pivot or Die concluye con un pequeño manifiesto sobre cómo Estados Unidos debe cambiar para tener éxito en el futuro, incluyendo ideas como reducir la deuda nacional, apoyar la educación en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM), reformar la aplicación de las leyes antimonopolio y comprometerse con el libre comercio. Las recomendaciones políticas de Shapiro son bastante convencionales para un pensador centrista procedente del mundo empresarial estadounidense, aunque eso también significa que están algo desfasadas con respecto al actual movimiento populista representado por la Casa Blanca de Trump y Vance. En última instancia, la contribución más importante de su libro puede ser su descripción de cómo se produce realmente la innovación en la economía moderna y lo poco que contribuyen a ella las directrices de los funcionarios gubernamentales.
